Hajónapló A hajónaplóban az általunk fontosnak tartott cikkekbõl, elemzésekbõl válogatunk. A passzív-agresszív szervezet Gary L. Neilson, Bruce A. Pasternack és Karen E. Van Nuys. Manager Magazin, 2007. január. Vannak szervezetek, ahol több energiát fektetnek a feladatok meghiúsításába, mint a végrehajtásukba, s mindezt a legkifogástalanabb modorban. Az erre utaló tünetek a cégek megdöbbentõen nagy hányadánál észlelhetõk, a tekintélyes nagyvállalatok körében is. Az egészséges vállalatok könnyen felismerhetõk. Menedzsereik idõben hozzájutnak a megfelelõ, aktuális információkhoz, jogosultak az információkra alapozott döntések meghozatalára, s ezt – mivel az ösztönzõrendszerük erre irányul – idejében teszik annak a szervezetnek a nevében, amely haladéktalanul és hozzáértéssel végre is hajtja utasításaikat. Találó kifejezés az ilyen szervezetek kitûnõ egészségi állapotának jellemzésére a „rugalmas” jelzõ, mivel képesek élénken reagálni a kihívásokra, és gyorsan talpra állni azokból a nehézségekbõl, amelyek elõl nem térhetnek ki. Sajnos, a vállalatok többsége nem rugalmas. A Booz Allen Hamilton világszerte lefolytatott online közvélemény-kutatása során a mintegy 30 000 válaszadó kevesebb mint egyötöde minõsítette ilyennek a saját szervezetét1. A legtöbb válaszadó – több mint negyedrészük – azt állítja, hogy szervezeteik abban a kóros állapotban sínylõdnek, amelyet mi a „passzív-agresszív” címszó alá sorolunk be. A kategória elnevezése a vállalati határozatokkal szembeni burkolt, mégis szívós, sokféleképpen megnyilvánuló ellenállásra utal. A passzív-agresszív szervezetekben az alkalmazottak színlelik az utasítások tiszteletben tartását, de pontosan csak annyi erõfeszítést tesznek, amennyi elegendõ a megfelelés látszatának fenntartásához. A munkavállalók úgy érzik, szabadon tehetnek bármit, amit jónak látnak, mivel ez szinte sohasem jár számukra kellemetlen következményekkel. Gyakran maguk az utasítások is megfontolatlanok, s így jogosnak tûnik a semmibevételük. A bajokat még inkább tetézi, ha az igazgatóság nem tisztázza, hol húzódnak a felelõsségi határok, s ezzel gyakorlatilag mentesíti a menedzsereket bármilyen felelõsség alól. A kezdeményezõknek a végtelenségig kell várakozniuk az indulási engedélyre, s végül utólagos kritikák, kifogások kórusa kíséri intézkedéseiket, az elvégzett feladatok nyomán érzett elégedettség helyett. Az alkalmazottak mindenbõl szeretnék kivenni a részüket, és sikeresen akarják teljesíteni feladataikat, ám ha nem talál támogatásra a tanulási vágyuk, fokozatosan egy másik, ártalmas, de alkalmazkodó magatartásforma válik uralkodóvá. Nem meglepõ, hogy így bármiféle intézkedés elégtelenné válik, s az egykor cselekvésre kész emberek a nem sokat ígérõ törekvések akadályozásában találják meg a biztonságukat. Az ilyen környezetben a konfrontáció hiánya csupán színlelés, a meggyõzhetetlenség elkendõzésére szolgál. A nem egészségesen mûködõ vállalatok a legfelsõ szinten általában egyaránt szenvednek a túl erõteljes és az elégtelen irányítás tüneteitõl. Mindkettõ tönkreteheti a teljesítményt. Az egyik azért, mert elmulasztják a hatáskör átruházását, az információk megosztását és a konstruktív döntéshozatal jutalmazását; a másik pedig azért, mert lehetõvé teszi, hogy alkalmazottak és vállalati egységek ellentétes célokért dolgozzanak, vagy keveset tegyenek. A passzív-agresszív típusú vállalat, fejlõdési sajátosságainak köszönhetõen, egyaránt mutathatja mind a túl erõteljes, mind az elégtelen irányítás jeleit. Az ilyen szervezeteknél a hatalom képviselõi nem rendelkeznek a szükséges információkkal ahhoz, hogy okosan gyakorolhassák hatalmukat, illetve nem motiváltak abban, hogy a vállalati stratégiát, vagy annak a személyi állománynak az érdekeit szolgálják, amely végrehajtja az utasításaikat. Ezzel szemben a motivált és a jó döntések meghozatalához szükséges információk birtokában lévõ munkatársak nem jogosultak arra, hogy ezeket a döntéseket végrehajtsák, vagy a végrehajtásukat irányítsák. Ennek eredményeként a legmagasabb pozíciókban sokan abban a tévhitben élnek, hogy tudják irányítani, amit valójában nem – míg mások úgy érzik, képtelenek irányítani, amit valójában módjukban állna. Természetesen a passzív-agresszív vállalat abszolút mintapéldánya nem létezik, továbbá olyan cég sincs, amely még sohasem szenvedett volna e tünetegyüttes miatt. Még a kiemelkedõ teljesítményû szervezetek is otthont adnak az ellenállás szigeteinek, miközben a kiválóság félautonóm szigetei kiemelkedõvé teszik a gyenge teljesítményû vállalatokat. A kiválóság ilyen területei lehetnek azok az esetek, amelyek segítségével a jó menedzserek megmutatják a cégnél a többieknek, hogy lehetséges a cselekvés. Vizsgálatunk során megállapítottuk, hogy az általunk vizsgált hét típus közül a passzív-agresszív szervezetet a legnehezebb megváltoztatni, mivel az ilyen vállalatoknál a többiekhez képest általában több idõ volt a mûködési rendellenességek felgyülemlésére és intézményesülésére, s ezeknél a legkiábrándultabbak az emberek a reformkísérletek tekintetében. Teljes kivirágzásukat megelõzõen a passzív-agresszív szervezetekben jócskán találunk olyan frusztrált zseniket, akik képtelenek megérteni, miért nem találnak támogatásra a legígéretesebb projektjeik. Pár év elteltével ezek az emberek vagy felmondanak, vagy demoralizálja, hasznavehetetlenné silányítja õket igyekezetük hiábavalósága és az irántuk megnyilvánuló hálátlanság. Ennek ellenére hiba lenne azt állítani, hogy a passzív-agresszív magatartásformát mutató szervezeteknek szükségszerûen egy csomó passzív-agresszív emberük van. A passzív-agresszív szervezet rossz eredményei nem tulajdoníthatók a munkában érvényesített rosszindulatú vagy természetellenes törekvéseknek. Ez valójában olyan környezet, amelyben a többnyire jó szándékú emberek hibás folyamatok és célkitûzések áldozatai. Lecsúszás a passzív-agresszív létformába A legtöbb passzív-agresszív szervezet nem a rejtett ellenállással telten kezdi. Ahogy nõ a vállalat, a problémák fokozatosan egy sor egymásra rétegezõdött, jó szándékkal megtervezett, de rosszul kivitelezett szervezeti változtatáson keresztül alakulnak ki. Ezért a passzív-agresszív szervezetek leggyakrabban a nagyra nõtt, bonyolult felépítésû vállalatok, amelyekben az ellenállás magvait gyakran még akkor vetették el, amikor sokkal kisebbek voltak. Miközben mindegyik szervezet választott útja egyedi a maga nemében, felismertük egy sajátságos fejlõdési minta ismételt megjelenését is. Létrehoznak egy vállalatot valamely egészséges alaptevékenységre. A mûködés során megtermelt nagy mennyiségû készpénzzel egy sor eszközbeszerzést, illetve vállalatfelvásárlást finanszíroznak, fokozva ezzel a szervezeti bonyolultságot és a zavart. A vállalat elkezd kísérletezni a decentralizációval, de rosszul megtervezett módszerekkel – mert a menedzserek járatlanok az integráció vagy a túl gyors növekedés terén –, és kishitûen is, mivel a vállalatalapítók nehezen képesek õszintén szabad folyást engedni a próbálkozásnak. Hogy visszaszerezzék az irányítást, az alapítók további menedzseri szinteket alakítanak ki az olyan szakági menedzserek felügyeletére, akiknek a teljesítménye csalódást keltett bennük. Az újabb vezetési szintek megnehezítik annak felismerését, hogy ki viseli a felelõsséget az egyes eredményekért. Néhány menedzser nagyon vonakodva hoz döntéseket, s a többiek pedig megtagadják saját döntéseiket, amivel azok utólagos kritizálására vagy megbuktatásukra ösztönzik a kollégákat. Minél inkább növekszik egy már passzív-agresszív szervezet, az emberei is annál biztosabbá válnak ennek a viselkedésformának az elfogadhatóságában. Az ellenállás megszilárdul, s a kötelességek teljesítésének elmulasztása krónikussá válik. Azt tapasztaltuk, hogy a szervezetek három klasszikus hiba következtében süllyednek a passzív-agresszív állapotba, amint a következõ példák szemléltetik: Nem világos hatáskör. Az általunk vizsgált, fogyasztási cikkekre szakosodott egyik vállalatot egy kaliforniai vállalkozó alapította, aki egyetlen nassolnivaló forgalmazásával kezdte az Egyesült Államok egész nyugati részén. Ez a termék lett a vállalat országos vezetõ márkája. Úgyszólván minden jelentõs döntést az alapító hozott meg, nemcsak a stratégia, hanem a marketing, az értékesítés és az üzleti tevékenység terén is. Amikor Latin-Amerikában lehetõség nyílt két vállalat megvásárlására, a vállalat lecsapott rá. Az alapító mindkét vállalat megszerzésének felügyeletét egy alelnökre bízta, akit biztosított arról, hogy az ajtaja mindig nyitva áll elõtte. Az alelnök úgy vélte, hogy a termékfejlesztést a helyi piacok egyedi igényeihez kell igazítani, és a megcélzott helyszín közelében kell lefolytatni. Az alapító vonakodva hozzájárulását adta egy kísérleti programhoz, amelynek keretében a latin-amerikai piac számára módosított nassolnivalót Brazíliában fejlesztik ki, a vállalatközpont „idõszakos” ellenõrzése mellett. Azonban, amint a fejlesztõmunka elõrehaladt, az alapító is kezdett egyre jobban belefolyni, s csaknem hetente Brazíliába repült. Rendszerint felülbírálta a helyi fejlesztõ team javaslatait. Az alapító kívánságait reprezentáló végleges terméket a piac amolyan se hideg, se meleg fogadtatásban részesítette. Mivel az alapító nem akarta gátolni a regionális bevezetést, a kísérleti eljárást elfogadott gyakorlattá változtatta. Azonban a regionális termékfejlesztésben részt vevõk felismerték, hogy valójában nem õk a hangadók. Mindazonáltal továbbra is úgy tettek, mintha nem csúszott volna ki a kezükbõl az irányítás, miközben sohasem ragaszkodtak hozzá, hogy tényleg az övék legyen. A döntéshozatali jogosultsággal kapcsolatos téves elképzelések és hamis beállítások az elsõ jelei annak, hogy egy szervezet csúszófélben van a passzív-agresszív területre. Ahelyett, hogy a hatáskört átruháznák az egységekre, és õket tennék felelõssé az eredményekért, az olyan menedzsmentteamek, mint ezé a vállalaté, szorosabbra fogják a gyeplõt. Megtévesztõ célok. Egy konyhafelszereléseket gyártó és forgalmazó amerikai vállalat elhatározta, hogy a hatásköröket a szervezet alacsonyabb szintjein dolgozókra átruházva erõsíti a kezdeményezõkészséget és fokozza a nyereséget. Az értékesítési munkatársak világszerte nagyobb jogosultságot kaptak arra, hogy reagáljanak a vásárlók kívánságaira, s eközben teljesítményüket a bevételek alapján mérték. Az országos szinten mûködõ marketingteamek megkapták a felhatalmazást a helyi kampányok kidolgozására, és teljesítményüket a piaci részesedés alapján határozták meg. Az üzem vezetõi megkapták a felhatalmazást az üzemvitellel kapcsolatos döntések meghozatalára, és õk feleltek a kiadásaikért. A programnak meg is lett a hatása, de nem az, amit a vezérigazgató tervezett. Az értékesítõk erõteljes árleszállítással növelték a volument, így csökkentek a haszonkulcsok. A megnövekedett volumen megterhelte a gyártó üzemek kapacitását, ezért minõségi problémák merültek fel. A pontos teljesítés részarányai visszaestek, de mivel az üzemvezetõket a költségek alapján ítélték meg, nem voltak hajlandók bevezetni a költséges túlórázásokat és többletmûszakokat. A regionális menedzsment végül rákényszerült, hogy azt mondja az üzemvezetõknek: „Az önök kötelessége az volt, hogy az idén hét százalékkal csökkentsék a költségeket, de az év végi eredményeik vizsgálata során ettõl el fogunk tekinteni, mivel most a kötelezettségek pontos teljesítése a fontosabb.” Nem hangolták össze megfelelõen a szervezet ösztönzõit és céljait, s e kezdeti mulasztás öröksége volt az a félreérthetetlen jeladás, hogy a sarokszámok és a tervek valójában nem kötelezõek. A kötelezettségvállalások teljesítésének elmulasztása elfogadható lett mindaddig, míg valakinek ésszerû mentsége adódott rá. Egyetértés együttmûködés nélkül. Ugyanennél a vállalatnál egy évtizeddel késõbb a vállalatvezetés arra összpontosított, hogy az üzleti tevékenységek és a munkaerõ költségeinek csökkentésével jusson nyereséghez. Azonban az európai divízió menedzserei úgy vélték, a vállalat jövõjének alapja a piaci részesedés szerzése. Röviddel a kinevezését követõen az új vezérigazgató elindított egy komplexitást csökkentõ, egyszerûsítési programot. Véleménye szerint a gépi berendezések és a gyártási eljárások tipizálásának és szabványosításának hiánya fölösleges többletköltségeket idézett elõ. A vezérigazgató, a regionális alelnökök és a funkcionális vezetõk az egyik negyedéves vállalati értekezlet során tárgyalták meg ezt a problémát. A vezérigazgató meghívta egy másik cég igazgatóját, hogy bemutassa, õk hogyan vittek sikerre egy ilyen jellegû programot. Amikor a vezérigazgató megkérdezte az ülés résztvevõit, mindenki helyeselte a programot, köztük az európai területi vezetõ is, jóllehet szót emelt annak a komplexitásnak a csökkentése ellen, amely a különleges igényekkel fellépõ és azok megfizetésére hajlandó, nagybani vásárlókat szolgálta. Mindenki egyetértett abban, hogy ez a megfontolás ésszerû. Az európai menedzsment megértette, hogy a programmal a vállalat egészének törõdnie kell, de a divízió stratégiai programsorában ez mégiscsak körülbelül a tizedik helyre került. Az európai alelnök a program irányításával megbízott egy középszintû menedzsert, aki az elõzõ két évben egy külön projekten dolgozott. A vezérigazgató következõ negyedévi szemléje során az alelnök beszámolt az európai divíziónál a programmal kapcsolatos fejleményekrõl: a divízió megbízott egy programirányítót, meghatározták a team személyi összetételét, mindenhová elküldtek egy értesítést, és elindították a projektet. Mindez szépen hangzott. De minden szándék és cél ellenére az európai divízió szándékosan figyelmen kívül hagyta a kezdeményezést. Az alelnök sohasem beszélgetett a programról, nem érdeklõdött a haladása iránt, amikor összehívta regionális csapatát vagy látogatást tett az üzemeknél. Nem iktatta be egyetlen vezetõi megbeszélés napirendjébe sem, és a nevét sohasem adta hozzá; ehelyett a projektre vonatkozóan kiadta a projekt menedzserétõl származó összes közleményt. Ennek az európai divízión belüli rejtett üzenete az volt, hogy a program nem igazán fontos. Az európai menedzsment elhitette a vállalatközponttal, hogy megfelel az elvárásoknak, s így a cég számára még nehezebb volt észrevenni a program haladásának hiányát és egyre bizonytalanabb kilátásait. A szervezet anatómiája Az egészségtelen szervezeteknél a rendellenes mûködés a szervezet négy építõelemének – ösztönzõk (vagy szélesebb értelemben: motiváló tényezõk), döntési illetékesség, információk és szervezeti felépítés – alapvetõ összehangolatlanságában gyökerezik. A passzív-agresszív szervezeteknél az összehangolás hiányosságai általában mind a négy elem között olyan bonyolult kölcsönhatásokat idéztek elõ, amelyek együttesen játszanak közre a kezdeményezõkészség befagyasztásában. Hatástalan motiváló tényezõk. A „motiváló tényezõk” fogalmát úgy alkottuk meg, hogy ne csak a pénzbeli juttatásokat foglalja magában, hanem mindazokat a nyíltan kimondott és hallgatólagosan ideértett elemeket is, amelyek befolyással vannak bármire, ami egy munkavállaló számára fontos: például, hogy van-e az irodájának ablaka, elõléptetik-e nagyobb kilátással kecsegtetõ vagy több közvetlen beosztott irányításával járó beosztásba, kap-e vállalati autót, vagy meghívják-e a fontosabb összejövetelekre, külföldi helyszínekre. Gyakran ezek a tényezõk motiválják leghatásosabban az alkalmazottakat a magasabb teljesítmény elérésére. A passzív-agresszív szervezetek kivételesen gyengén állnak a teljesítményre vonatkozó bizonyítékok szolgáltatása terén: gyakran elmulasztják, hogy az alkalmazottakat a megadott üzleti célok alapján ítéljék meg és jutalmazzák, hogy a jobb teljesítményt megkülönböztessék a rosszabbtól. A passzív-agresszív típusú vállalatoknál dolgozók 57 százaléka egyetért abban, hogy szervezetüknél az egyéni értékelõ eljárás elmulasztja a különbségtételt a kiemelkedõ, a megfelelõ és az alacsony teljesítményt nyújtók között. A rugalmas vállalatok alkalmazottai közül már csak 15 százalék értett egyet ezzel a kijelentéssel. Gyakran elõfordul, hogy bizonyos munkakörökben dolgozók a cég számára nyújtott összes hozzájárulásukhoz képest aránytalannak látszó juttatásokat kapnak. Ha az emberek arra számíthatnak, hogy a munkájukat semmiféle elismerés vagy megfelelõ értékelés nem kíséri, akkor csak a legkisebb erõfeszítést hajlandók megtenni – mivel nincs okuk azt hinni, hogy valamilyen erõkifejtés vagy kezdeményezés bármiféle jutalommal jár számukra. Ami még fontosabb: az ösztönzési rendszerek a szervezet egészének megmutatják, mi az, ami igazán fontos az igazgatóság számára. A vállalat kibocsáthat számtalan emlékeztetõt a stratégiájáról, küldetésérõl és céljairól, de az igazi értékei abban testesülnek meg, hogy mit hajlandó megfizetni és más módon elismerni – ez az egyik oka annak, hogy a prémiumok kiszámításának módját ismertetõ éves e-mail az egyetlen, amit nemcsak mindenki elolvas, hanem az emlékezetébe is vés. A passzív-agresszív cégeken belül a kiváltságok és a hatalmi viszonyok meghatározta hierarchia sokszor nyomasztóbbnak tûnik, mint a piac realitásai. Az ilyen cégeknek pontosan a mérete és a vagyona szigetelheti el a munkavállalókat a verseny kényszerétõl, melyet csak merõ szimbólumként – a részvényár vagy az eredménykimutatásban szereplõ számok formájában – jeleznek, nem pedig olyan erõként, amelynek befolyása lesz a vállalat sikerére. Bár a passzív-agresszív szervezet nagyon szûkölködik a megfelelõ motivátorokban, tévedés lenne azt gondolni, hogy egyedül az ösztönzõk rendbehozatala – a szerepet játszó egyéb erõk átgondolása nélkül – ki fog mozdítani egy ilyen vállalatot a gazdasági pangás állapotából. Tisztázatlan döntési jogok Amint a nassolnivalót gyártó és forgalmazó kaliforniai vállalatról szólva már elmondtuk, egy passzív-agresszív szervezetnél csaknem mindenki bizonytalan abban, hol érnek véget saját felelõsségének határai, és hol kezdõdik a többi kollégáé. A homályosan megfogalmazott szerepek az „elfogadható megtagadás” lehetõségével szolgálnak, amikor a dolgok rosszul mennek. A problémáról mindig állítható, hogy a kolléga felelõssége, aki hasonló módon átháríthatja a felelõsséget másra. Eközben a lelkiismeretes munkavállalók visszahúzódó magatartást is tanúsíthatnak, nehogy megzavarják bárki más köreit. Ennek következtében a hatáskör szétaprózódik. Amikor mindenkinek szava van egy döntés meghozatalában, mindenki úgy gondolja, joga van annak végrehajtását is megakadályozni vagy megváltoztatni. A passzív-agresszív szervezetek alkalmazottainak 75 százaléka – ellentétben a rugalmas szervezeteknél dolgozók mindössze 26 százalékával – úgy véli, hogy „a meghozott döntéseket gyakran kritizálják utólag”. S az olyan utólagos kritika, amely a döntési folyamat közepén történik, le is állíthatja a döntéshozatalt. Például az általunk elemzett egyik vállalatnál az alumíniumreteszeket régóta beszállító céggel kötött szerzõdés megújításához szükséges, látszólag rutinszerû döntésnek kilenc akadályt kellett leküzdenie, mielõtt megszülethetett volna. Az üggyel kezdetben a központi beszerzõegység foglalkozott, amely a hivatalos beszerzési irányelveknek megfelelõen tárgyalt a szerzõdésrõl. De a vállalati üzemeltetési egység kifogást emelt, mert alacsonyabb hibaszázalékú alkatrészekre lett volna szüksége, amelyek többe kerültek volna. A beszerzõk, úgy érezve, hogy szándékosan figyelmen kívül hagyták döntésüket, nem adták meg a beleegyezést. Néhány hetes holtpont után a vállalati üzemeltetési egység felfedezett egy alternatív szállítót, s az egység beszerzési menedzsere jóváhagyott egy magasabb árszintû megrendelést. Azonban a központi beszerzés még mindig megtagadta a megrendelés kiküldését, mivel az új szállító nem szerepelt a vállalat korábban jóváhagyott szállítóinak jegyzékében. Így az új szállító azzal szembesült, hogy újra át kell esnie, elejétõl végig, az egész jóváhagyási procedúrán. Végül az ügyet végsõ döntés céljából az igazgatóság elé kellett terjeszteni. Az eljárás hónapokig tartott a néhány hét helyett, ami alatt le kellett volna folytatni. Amennyiben a döntési jogok nem aprózódtak volna szét – azaz akár a központi beszerzést, akár a gazdálkodóegységet bízzák meg azzal, hogy a megfelelõ árucikkeket szerezze be, és a megfelelõ árat is érje el –, a folyamat nem keltett volna annyi csalódást. A beszerzési menedzserek számára levonható tanulság az volt, hogy a határidõk nem számítanak; egyikük sem törõdött az egységek belsõ irányelveivel, mivel a másikuk mindegyiket semmibe vehette. Természetesen a priori sohasem szabható meg pontosan minden döntési illetékesség. A lehetõségek és a kihívást jelentõ feladatok az ügyek kibontakozásával mutatkoznak meg, és bármiféle próbálkozás az összes elõre látott döntés teljes mértékû igazolására túl sok idõt venne igénybe, és túl bonyolult lenne ahhoz, hogy hasznát lehessen venni. De az egészséges szervezeteknél a döntések meghozatala nem marad el amiatt, mert senkit sem bíztak meg velük. Legtöbbször valaki be fog ugrani és elvégzi a feladatot. Az ilyen környezetekben az emberek vállalják a kezdeményezést, mert tudják, hogy fáradozásaik jutalma nem marad el. A Quest Diagnostics például az 50 legfontosabb döntés mindegyikéhez kijelöl egy-egy döntéshozót. Ezek szintje alatt a vállalat megoldásmódja már nem ennyire határozott, de éppen olyan eredményes a döntések meghozatalának biztossá tételében. Ezt ösztönzõk bevezetésével éri el. A funkcionális egységek határain átívelõ, a mintapéldányok beszerzésétõl a számlázásig terjedõ 15 legfontosabb folyamat mindegyikéhez kijelöl egy külön folyamatgazdát. A folyamatgazda nemcsak a közvetlenül irányítása alá tartozók munkájáért felel, hanem azért is, hogyan valósul meg a folyamat a vállalat egészénél. Mivel például a mintapéldány-beszerzés folyamatgazdája olyan információkat is be tud szerezni, amelyeket a számlázás felhasználhat saját behajtási arányainak javítására, a cég a mintapéldány-beszerzési folyamatgazdát és a számlázási folyamatgazdát is jutalomban részesíti, ha csökken a behajthatatlan követelések részaránya. A nem megfelelõ információk. Egy passzív-agresszív szervezet munkavállalói gyakran inkább abban érdekeltek, hogy megtudják, mi folyik a vállalatukon belül, s elmulasztják megismerni a verseny realitásait, melyek befolyással vannak a cég hosszú távú túlélési képességére. Például az egyik szoftvervállalatnál, jóllehet sosem hivatalosan, a márkamenedzsereket a beterjesztett prognózisuk kidolgozottsága alapján ítélték meg. De ebben az ingatag gazdasági ágazatban az elõrejelzések és az eredmények közti eltérés átlagosan mintegy 25 százalék, azt sejtetve, hogy a belsõ felhasználású dokumentumokra szánt túl sok idõ eltérítette a márkamenedzsereket a produktívabb tevékenységektõl. A passzív-agresszív szervezetek alkalmazottai vonakodnak megosztani másokkal az információkat, mivel ha megteszik, gyakran több hasznot húz ezekbõl az átvevõ, mint az átadó. Például sok részleg alkalmaz mozaikszavakat és szakkifejezéseket a belsõ információk rövidítésére. Amikor ezeket az információkat átadják egy új részlegnek, elmulasztják megmagyarázni a rövidítések jelentését, ugyanis törekvéseik szerint az ilyen információkat is csak a saját hasznukra halmozzák fel – hiszen számukra semmilyen haszonnal nem járna, ha idõt fordítanának a magyarázatra. Egy olyan szervezetnél, ahol már mindennapos a beavatkozás mások dolgába, sok menedzser szerint az információk átadása ürügyet szolgáltat az átvevõknek, hogy mindenbe beleüssék az orrukat. Mindez magyarázattal szolgál arra, hogy a passzív-agresszív szervezeteknél miért csak a megkérdezettek 20 százaléka ért egyet azzal az állítással, miszerint „az információk szabadon áramlanak a szervezeti határokon át”. Ez az arányszám 81 százalék a rugalmas szervezeteknél. A megtévesztõ szervezeti felépítés. Mivel a passzív-agresszív vállalatoknál az alkalmazottak sokszor híján vannak a világos értékmérõknek, helyettük csak a szervezeti felépítés hierarchiájára támaszkodhatnak, mint a viszonylagos helyzetet ábrázoló térképre. Arra összpontosítják a figyelmüket, hogy hány közvetlen beosztottjuk van, a hierarchián belül hány szint választja el õket a vezérigazgatótól, vagy kivételezett helyzetû-e a közvetlen felettesük. A sors iróniája, hogy a szervezeti felépítés diagramja csak ritkán közvetít megfelelõ információt arról, hogyan végzik a munkát ezeknél a cégeknél, mivel a döntési jogosultságok nem világosak, vagy gyakran nem a várt helyeken találhatók. Gary L. Neilson, Bruce A. Pasternack és Karen E. Van Nuys A passzív-agresszív szervezet. Manager Magazin, 2007. január.